Мотивация. или как мотивировать сотрудников.

      Комментарии к записи Мотивация. или как мотивировать сотрудников. отключены

Данный вопрос созрел более года назад в компании, в которой я тружусь. Начну по порядку. Я тружусь в громадной торговой фирме, у которой более 300 магазинов в мире,2 из них находятся в отечественном городе и все вы замечательно их понимаете и хотя бы один раз, да зезжали к нам за стройматериалами.

Так вот тема мотивации сотрудников появилась более года назад. Она стала актуальной для магазинов и нашего магазина, трудящихся более 5 лет на рынке.

Мотивация. или как мотивировать сотрудников.

Для того, что бы было ясно кратко поведаю о существующей совокупности мотивации сотрудников, в отечественной компании и в магазине в частности. Любой сотрудник каждый месяц приобретает фиксированный оклад — з/п не зависит от кол-ва реализованного среднего и товара чека клиента (это сделано намерено, что бы поддержать сплочённость коллектива и командный дух. На какое количество это верно либо нет — речь не идет. Так принято в компании), каждые три месяца существует ежеквартальная премия — она зависит от нескольких факторов. (говоря кратко вот тут роль сотрудников весьма громадна, т.к. тут воздействует показатель товарооборота, рост маржи и удовлетворённость покупателей) — т.е. любой сотрудник может оказывать влияние на премию, которую приобретает при помощи неспециализированного вклада собственного труда в неспециализированный премиальный котел. Итак, зарплатная часть = фиксированный оклад + ежеквартальная премия + ежемесячная премия (5% от оклада за то, что не берешь больничный, или неоплачиваемый отпуск). С финансовой мотивацией ясно. Едем дальше. Любой сотрудник в отечественной компании может расти, как вертикально, так и горизонтально. Это что может значить. Вертикальный рост — менеджер низкого звена — менеджер среднего звена — менеджер высшего звена. Соответственно и уровень заработной платы возрастает исходя из занимаемой должности. Думаю ясно. Так же существует горизонтальный рост — рост, который связан с развитием компетенций сотрудника, повышением территории ответственности, взятием на себя разных дополнительных обязательств и участие в рабочих группах магазина. Для примера обозначим его, как 1-2-3. Этот рост, в большинстве случаев, происходит у бОльшего кол-ва сотрудников, т.к. в горизонтальном росте никакой новой должности он не занимает, это всего лишь происходит в рамках компании. Соответственно, сотрудник, переходя на уровень 2 с уровня 1, начинает приобретать больше денег (фиксированный оклад), и соответственно с 2 на 3 также больше денег. Выглядит хорошо, но переход между горизонтальными уровнями вероятен в лучшем случае не чаще, чем 1 раз в год, а нехорошем(стандартном случае) 1 раз в 3 года.

В компании существует так же практика, благодаря которой происходит индексация заработной платы (в большинстве случаев 1 раз в год, реже 2 раза) в среднем в большинстве случаев на 4% к фиксированному окладу.

Итак, что компания предлагает нам, как сотрудникам в мотивационном замысле: фиксированный ежемесячный оклад + ежеквартальная премия (переменный фактор, её может и не быть) + ежемесячная премия 5% от оклада + возможность увеличения з/п от горизонтального, или вертикального роста.

Забыл отметить тот факт, что сотрудник может вырасти в горизонтальном направлении до 2 либо 3-го уровня, а з/п останется у него та же, что и была на уровень ниже (это происходит из-за фиксированной зарплатной сетки, определенной для каждого региона по собственному. В различных регионах она различная.)

И вот задача. Сотрудник трудится в компании больше 5 лет. Находится на ступене менеджера низкого звена и на уровне 1 в горизонтальном развитии. Его все устраивает. Ему не хочется переходить на уровень выше по вертикальной либо горизонтальной сетки развития. Живет себе в болотце собственном и ему нормально. Но компанию это не устраивает, она (компания) желает, что бы человек развивался и достигал хотя бы 1-у ступень горизонтального развития 1 раз в 3 года. Вопрос: Как смотивировать для того чтобы сотрудника на развитие в рамках магазина. Что необходимо для этого сделать?

До недавнего времени я думал, что данный вопрос мало мальски решен, или имеет какой-нибудь путь ответа, что устроит, как сотрудника, так и магазин в частности. Из-за чего говорю магазин, по причине того, что задача поставлена в рамках одного магазина, но не в рамках компании вцелом. Т.е. исходя из этого магазин в одностороннем порядке не имеет возможности мотивировать сотрудника деньгами (лишь при горизонтальном, или вертикальном развитии — как увеличение должности, соответственно и оклада). Материальная мотивация отпадает. Что остается? Остается всего парочку непонятных, порою мёртвых ответов, каковые может предложить магазин. Итак, для поддержания и мотивации сотрудника его жажды к работе ему предлагается перемещение в рамках магазина в другие отделы на туже должность с тем же окладом (это для того, что бы взбодрить сотрудника, дать ему желание изучить новый товар и специфику работы нового отдела) Данный метод имеет место быть, но ровно до того момента, пока сотрудник не изучит целый товар и специфику работы отдела — позже ему так же будет неинтересно и его снова нужно будет мотивировать. Вопрос времени.

Второй вариант — выглядит мало получше, чем первый — отправлять сотрудника в второй магазин отечественной сети, расположенный в другом городе. Вариант приемлемый — он дает новый опыт для сотрудника, новое видение того, как устроен магазин, как трудятся сотрудники этого магазина. Но данный вариант также неидеален, к примеру, нельзя отрицать тот факт, что командированному сотруднику не понравится тот магазин и он не захочет в нем остаться, или же он осознает, что в его родном магазине за громадную его работу платят значительно меньше денег, чем получает такой же продавец, находясь в другом городе и делая меньше физической работы.

Третий вариант — дать человеку признание. Это выглядит в нескольких варианта: сотрудник делается наставником и к нему приходят на обучение новые сотрудники, нуждающиеся в обучении.(некое необычное признание опыта данного сотрудника), так же в признании имеется ещё один факт — тренерство — сотрудник делается тренером, его обучают, он проходит курс тренера и может сам выступать перед аудиторией в 10-20 человек и передевать знания на разные темы. Данный вариант достаточно занимательный, но что делать, в то время, когда сотрудник находится в собственной территории комфорта и не желает из нее выходить, поскольку публичное выступление — это стресс, ужас, что испытывает громадное кол-во людей. Получается, что мотивирую сотрудника тренерством мы его наказываем, при условии, что он не желает либо не имеет возможности передавать знания публично. Исходя из этого данный вариант не для всех.

И вот незадача, которую еле пытались осилить пара человек коммисии отечественного магазина, но ничего увлекательного из этого не получилось, не считая трех перечисленных выше вариантов.

Общаясь с сотрудниками на тему, что же их мотивирует в работе в магазине — слышу одно — КРЕДИТ. Некоего рода — самомотивация.

На этом все заканчивается. Не смотря на то, что на отечественном рынке компания выглядит достаточно устойчиво и пользуется славой надежного работодателя.

Вследствие этого вопрос, как мотивировать сотрудника магазину, в случае если его все устраивает, расти он не желает, есть классным экспертом в собственной области, а признания ему не необходимы.

И еще как вы мотивируете собственных сотрудников или мотивируют вас, как вы сами себя мотивируете? Что вас движет вперед, заставляет ежедневно достигать собственных ежедневных целей?

Мотивация продавцов. 15 лучших методов мотивации в отделе продаж